Háblenos un poco de su trayectoria y de cómo llegó a su área de especialización.
Estudié Investigación Social y Marketing en la UJ (Universidad de Johannesburgo), antes conocida como RAU. En el instituto, me imaginaba como ejecutiva de marketing supervisando iniciativas de marketing. Con el tiempo, dejé el trabajo, más tarde, para crear mi propio negocio. ¿Por qué el marketing? Creo que porque me gustaba el concepto de persuadir a la gente para que comprara productos o servicios sin ser el vendedor.
Después de graduarme en la universidad, me tomé un tiempo para encontrar la carrera o el puesto ideal. Quería algo que se adaptara a mí. Posteriormente, empecé a trabajar como representante de atención al cliente en una empresa del Reino Unido. Al cabo de tres meses, me consideraron para el puesto de aprendiz de evaluador de calidad y, un año después, me convertí en evaluador de calidad. Permanecí en ese puesto durante casi un año y trabajé como jefe de equipo de calidad en las divisiones de otra empresa con sede en el Reino Unido durante más de 18 meses antes de ser contratado por Merchants, donde trabajé en el mismo puesto durante unos dos años y medio. Allí supervisé a uno de sus mayores clientes (Mercedes Benz). Más tarde, me trasladaron a TransUnion (otro cliente de Merchants) en el mismo puesto. Trabajé allí durante unos meses y lo dejé para centrarme en mi propia aventura empresarial.
¿Cómo le llevó su viaje a Adapt IT?
Después de centrarme en mis propias iniciativas durante un año, decidí aprovechar la oportunidad de Adapt IT para trabajar como Consultor de Experiencia del Cliente para la división Aspivia Unisson. En ese momento, se me encargó el desarrollo de un marco de Experiencia del Cliente para lo que se conocía como la división de Comunicación. Se trataba más bien de interactuar con los clientes, saber qué pensaban de nuestros servicios y poner en marcha sistemas y procedimientos para controlar las interacciones. Además, incluía la mejora de la experiencia del cliente y la puesta en marcha de una metodología de experiencia del cliente que nos permitiera centrarnos en la satisfacción del cliente y el compromiso como impulsores fundamentales de la experiencia del cliente.
¿Qué ha conseguido en su función que le haga sentirse muy orgulloso?
Uno de mis logros más significativos es tener por fin un entorno tecnológico centrado en la experiencia del cliente. Si alguna vez has tratado con personas muy expertas en tecnología, sabrás que su máxima prioridad es utilizar la tecnología para resolver el problema. No siempre se reconocen las contribuciones que hacen las experiencias de los clientes para resolver el problema.
Además, cuando asumí el cargo de Jefe de Soporte y Mantenimiento, teníamos varios equipos trabajando y atendiendo a los clientes. Solíamos utilizar diversas plataformas de gestión de tickets para atender las consultas de los clientes. Sin embargo, algunos de los tickets planteados nunca quedaban registrados. No podíamos hacer un seguimiento de las interacciones, y los clientes ni siquiera disponían de datos sobre el grado de cumplimiento de nuestras obligaciones contractuales, que incluían los SLA (acuerdos de nivel de servicio) e incluso los KPI (indicadores clave de rendimiento).
Cuando llegué, mi principal objetivo era migrar toda la división de Telecomunicaciones a nuestro servicio de asistencia. Teníamos que abandonar esta forma de hacer las cosas para mejorar la experiencia de nuestros clientes. No fue tarea fácil implantar el cambio en toda la división. Sin embargo, el beneficio llegó cuando empezamos a obtener los resultados deseados. Podíamos dar informes detallados, gestionar mejor nuestra plantilla o dar una visión de negocio. Pudimos tener una mejor visión de cómo funcionaba nuestro servicio de asistencia, capacitar a nuestros clientes para solucionar por sí mismos problemas específicos y comprometernos mejor con nuestra mano de obra excepcionalmente cualificada. Con el tiempo, otras soluciones se integraron en nuestra nueva plataforma de asistencia. Por desgracia, ésta es una de las áreas de muchas empresas que no reciben la atención que deberían.
¿Qué es lo que diferencia a su equipo de "Soporte y Mantenimiento" de cualquier otro equipo de Soporte y Mantenimiento?
Cuando me hice cargo del espacio de soporte, se me encomendó la tarea de garantizar que el entorno de soporte y mantenimiento no sólo se convirtiera en un espacio que ayudara a resolver los problemas de los clientes, sino que contribuyera continuamente al éxito de nuestros clientes. Necesitábamos una combinación adecuada de habilidades, procesos eficaces y equipos bien equilibrados. Nuestro mayor problema en ese momento era que añadíamos todo ese valor a nuestros clientes a través de las soluciones que apoyábamos; sin embargo, dirigíamos un negocio que no era rentable. Esto hacía que nuestro negocio no fuera sostenible. El mayor problema estaba en la forma en que fijábamos el precio de nuestros servicios. Entonces me encargué de revisar todos los acuerdos de soporte y mantenimiento -desde los términos, los SLA, los KPI y la forma en que fijábamos el precio de estas ofertas- y empecé a trabajar en un plan para convertir el espacio en un espacio rentable orientado al crecimiento.
Con la ayuda de la información que obtuvimos de nuestra plataforma de soporte, alineé los términos y condiciones de nuestros contratos con la cantidad de esfuerzo invertido por nuestros equipos de soporte hacia cada acuerdo de S&M para entender dónde teníamos desafíos y dónde necesitábamos más alivio. Establecer la necesidad de rescate fue fácil; el plan de rescate para ayudar a este negocio resultó ser la parte más desafiante; sin embargo, con toda la información disponible, conseguir que el negocio llegara a donde necesitaba se convirtió en algo alcanzable. Esto no era tan fácil como simplemente cambiar el precio en un acuerdo y pedirle al cliente que firme. Se requería una ciencia para que estos cambios fueran aceptables.
Convencer a la empresa de que aceptara este enfoque fue la parte fácil, pero el verdadero reto fue convencer al cliente. ¿Cómo recordamos a los clientes el valor que añadimos y les convencemos para que comprendan el verdadero precio de ese valor? Esa era la misión.
El producto final fue nuestra oferta de soporte y mantenimiento por niveles, que contiene un nivel de bronce, plata, oro y platino. Cada nivel comprende una oferta de servicio personalizada. Así que, en esencia, cuanto más complejo, más crítico para el negocio y más esfuerzo se requiera para mantener el tiempo de actividad necesario al dar soporte a estas plataformas de los clientes, más alto es el nivel que se recomienda al cliente. Un nivel que garantiza que reduzcamos los dolores de cabeza que supone la gestión de los sistemas y que dejemos que nuestros clientes se centren en lo que mejor saben hacer: dar servicio y hacer crecer sus negocios.
Cuanto más alto sea el nivel, mayor será la oferta de servicios. Eso significa acuerdos de nivel de servicio más estrictos, más dedicación a los sistemas y una menor posibilidad de pérdida de ingresos, porque algunas plataformas son sistemas que generan muchos ingresos para nuestros clientes. Por lo tanto, no pueden estar inoperativas, ni siquiera un minuto.
También teníamos que asegurarnos de que los equipos que creamos para dar soporte a estas plataformas estuvieran lo suficientemente capacitados para gestionar sus requisitos siempre exigentes. Tuve que crear una estructura que contara con pequeños grupos de ingenieros de soporte de aplicaciones cualificados y experimentados. Debían dedicar su jornada a garantizar que los sistemas funcionaran con el menor número de fallos posible a diario. Prácticamente queremos llegar a un punto en el que aumentemos la eficacia de nuestra capacidad de supervisión proactiva para reducir aún más el número de posibles problemas antes de que el cliente se entere. De este modo, ahorramos dinero al cliente antes de que se dé cuenta de que podría haberlo perdido.
Esta iniciativa no sólo ayuda a que el negocio sea sostenible, sino que ahora ofrecemos a nuestros clientes actuales y futuros la posibilidad de seleccionar la opción de oferta de asistencia que mejor se adapte a las plataformas que nos confían.
¿Cómo se mantiene viva la pasión en lo que se considera un campo difícil?
Mi amor por el servicio al cliente es lo que mantiene viva mi pasión. El 95% de mi experiencia laboral ha sido en Servicio al Cliente y Experiencia del Cliente. Desde la gestión de las llamadas hasta dar a la empresa la información que necesita para poder resolver los problemas críticos del negocio. No creo que muchas empresas comprendan la importancia del soporte como servicio, el valor que aporta a sus clientes y cómo puede cambiar su visión personal de la empresa. Los equipos de soporte son los guardianes de muchas empresas. Son el punto de partida que asegura a los clientes de su empresa que están en buenas manos. Son los primeros en tratar con clientes satisfechos y son los primeros en convertir a los clientes insatisfechos en satisfechos.
El servicio de atención al cliente sigue siendo el mayor impulsor de la opinión de un cliente sobre cualquier cosa que adquiera. Incluso cuando compra algo en cualquier plataforma en línea, espera eficiencia y facilidad de uso. Encontrar el producto que desea en línea, seleccionarlo y, finalmente, recibirlo en la puerta de su casa son actividades que tienen lugar a nivel de atención al cliente.
Además, recordar a mi equipo que son una parte esencial del negocio es otro elemento que mantiene viva la pasión. Puede que a veces no lo parezca o no se sienta así, pero la mayor dependencia que tenemos del éxito de nuestro negocio reside en cómo gestionamos las relaciones con nuestros clientes.
Sí, tenemos gestores de cuentas y partes de la empresa que pueden relacionarse con los clientes a alto nivel. Sin embargo, las personas que trabajan en los sistemas a nivel de atención al cliente mantienen el negocio en funcionamiento.
¿Cuál ha sido el mayor reto al que se ha enfrentado en un puesto directivo y cómo lo ha superado?
El mayor reto al que me enfrenté fue comprender la importancia de unos procesos comerciales bien estructurados. La importancia de poder dividir tu atención entre el trabajo en el negocio y el trabajo en el negocio. La importancia de delegar los "requisitos de la empresa" y garantizar que se dedique el tiempo adecuado a los "requisitos de la empresa".
Equilibrar el enfoque operativo del negocio es prestar atención a lo que está sucediendo en sus equipos - cómo motiva a sus equipos, cómo entrega a sus clientes y cómo la falta de entrega impacta en la pequeña parte del negocio que usted cuida, en contraposición al enfoque elevado que le permite llevar su negocio actual desde donde está en el estado 'As Is' hasta donde necesita estar.
Tuve que mejorar mucho la forma en que participaba en mi negocio. Necesitaba ver el mismo negocio de forma diferente, a través de una lente diferente. Fusionar esta pasión que tengo por los clientes, la experiencia de la que queremos enorgullecernos de ofrecer a diario a nuestros clientes, con una estrategia que no sólo nos mantenga sostenibles, sino que también haga que el impulso para retener y hacer crecer nuestra base de clientes sea un objetivo más fácil de alcanzar. El objetivo es aumentar y destacar nuestro valor para nuestros clientes. Estas fueron algunas de las piezas más críticas para completar este puzzle de la estrategia de precios. Elaborar y presentar una propuesta de valor que recordara a nuestros clientes el importante papel de nuestra empresa en la suya.
¿Cuál es su opinión sobre el "crecimiento del equipo"?
Me apasiona el crecimiento del equipo. Creo en el crecimiento. Soy un producto del crecimiento. A lo largo de los años, he visto evolucionar mi carrera, y se ha desarrollado porque he sido muy curioso.
Actualmente, estoy ocupado con algunas elevaciones en mi espacio. Estoy intentando que personas con potencial que llevan muchos años en el mismo puesto pasen a niveles un poco más altos de lo que están acostumbrados. Exponerles a más responsabilidades. Presentarles más tecnología, proyectos y partes de la empresa a las que nunca antes habían estado expuestos. Además, estamos trabajando en un programa de postgrado para el que creo que necesitamos un plan sólido.
Queremos exponer a las personas a todos los niveles de la empresa. No sólo en el lugar en el que están asignados a trabajar, sino también en otras áreas de la empresa que repercuten en su espacio directa o indirectamente, especialmente en aquellos espacios de la empresa en los que repercuten sus funciones. A veces el crecimiento de las personas se detiene por la exposición.
Es posible que tengas una habilidad latente que puede salir a la luz porque has estado expuesto a una parte del negocio que nunca habías entendido. A veces, las habilidades y la experiencia que requiere una empresa existen en otro lugar dentro de esa misma empresa. Nuestro papel es saber dónde se encuentran estas habilidades y encontrar la manera de utilizar los mismos recursos en los que invertimos constantemente para ayudarnos a lidiar con un dolor empresarial. Tenemos que aumentar la exposición en todos los ámbitos.
Cómo describiría "La gente detrás de la tecnología".
Cuando pienso en la gente detrás de la tecnología, pienso en la gente que proporciona una experiencia detrás de la tecnología. Ninguna tecnología se queda sola. Siempre hay personas detrás de ella que aportan una experiencia. Pueden ser pensamientos; puede ser un jefe de desarrollo de productos que tenga una hoja de ruta o una estrategia para hacer que esa tecnología satisfaga las demandas actuales o futuras de los clientes o del mercado. Siempre hay cerebros detrás de esta tecnología de la que hablamos, esfuerzos que se juntan, todos con el mismo propósito de darle a usted, el cliente, algún tipo de experiencia.
Por ejemplo, la compra de un producto en línea parece sencilla porque es sólo una tecnología. Pero hay muchas facetas que se esconden detrás de ese trozo de tecnología. Hay alguien que construyó esa plataforma; hay alguien que mantiene la estabilidad de esa plataforma; hay alguien que enlaza tu pedido con toda la cadena, y mucho más. Las personas son la tecnología.
¿Qué mensaje daría a los miembros de un equipo de soporte y mantenimiento en la industria de las telecomunicaciones?
Quiero decirles que son esenciales para sus respectivos negocios. Ofrecemos servicios que permiten a los clientes sentir el valor de lo que han adquirido de su negocio. Desde el punto de vista del soporte, efectivamente operamos en un espacio demasiado infravalorado, pero es un espacio que tiene mucho valor. Además, cuando digo valor, me refiero al apoyo que das a un cliente y que, como resultado, le lleva a pagar cómodamente por el servicio o el producto o a fidelizarse.
